نیکا گرجینژاد |
در نگاه سنتی، انگیزه یعنی پاداش. وقتی میخواهیم کسی را به انجام کاری تشویق کنیم، اولین راهحل همیشه «هویج و شلاق» بوده است: وعدهی پول یا تهدید به تنبیه. این الگو در قرن بیستم آنقدر جا افتاد که هنوز هم بسیاری از شرکتها و سازمانها آن را تنها روش قابلاعتماد برای مدیریت میدانند. اما دن پینک در سخنرانی خود نشان میدهد این تصویر بیش از آنکه به واقعیت نزدیک باشد، یک سوءتفاهم تاریخی است؛ سوءتفاهمی که در دنیای امروز بیشتر از آنکه کمک کند، مانع نوآوری و پیشرفت میشود.
برای اثبات حرفش، او به سراغ تحقیقات تجربی میرود. یکی از مشهورترین آنها «آزمایش شمع» است: افراد باید راهی برای اتصال یک شمع روشن به دیوار پیدا میکردند. به گروهی از شرکتکنندگان تنها گفته شد مسئله را حل کنند، اما گروه دیگر وعدهی جایزهی نقدی داشت. نتیجه برخلاف انتظار بود: کسانی که هیچ پاداشی در کار نداشتند، سریعتر و موفقتر عمل کردند. وقتی شرایط طوری تغییر کرد که نیاز به خلاقیت کمتر بود، پاداش مالی دوباره اثر مثبت گذاشت. یعنی پول در کارهای مکانیکی جواب میدهد، اما در کارهای خلاقانه نقش بازدارنده پیدا میکند.
این یافته بارها و در قالبهای دیگر تکرار شده است. بهعنوان نمونه، پژوهش MIT نشان داد تا زمانی که وظایف سادهاند، افزایش پاداش عملکرد را بهتر میکند، اما بهمحض اینکه کار پیچیدگی ذهنی داشته باشد، رابطه برعکس میشود: پاداشهای بزرگتر به نتایج ضعیفتر منجر میشوند. تحقیقات LSE هم نشان داد که در مقیاسهای وسیع، سیاستهای «پاداش در ازای بهرهوری» میتوانند به افت کیفیت کار بینجامند.
پس مشکل کجاست؟ چرا مدلی که دههها ستون مدیریت بود، ناگهان ناکارآمد به نظر میرسد؟ پاسخ ساده است: ما وارد عصر دیگری شدهایم. کارهایی که امروز ارزشآفریناند، بیشتر از جنس خلاقیت، نوآوری و حل مسئلهاند، نه وظایف تکراری و خط تولیدی. برای چنین کارهایی، پاداش بیرونی نهتنها محرک نیست، بلکه سد راه است.
دن پینک بهجای این مدل، به انگیزهی درونی اشاره میکند؛ نیرویی که از معنا، علاقه و احساس تعلق سرچشمه میگیرد. او این انگیزه را بر سه ستون استوار میبیند:
- خودمختاری: آزادی برای انتخاب اینکه چگونه و چه زمانی کار کنیم.
- تسلط: میل طبیعی انسان برای بهتر شدن در کاری که برایش اهمیت دارد.
- هدف: حس اینکه فعالیت ما بخشی از چیزی بزرگتر از خودمان است.
نمونههای واقعی این ایده را زنده میکنند. مثلا شرکت Atlassian در استرالیا به کارمندانش یک روز کامل آزادی میدهد تا روی هر پروژهای که میخواهند کار کنند. نتیجهی آن نوآوریهای کلیدی بوده است. گوگل هم با سیاست «۲۰ درصد زمان آزاد» چنین فضایی ایجاد کرد و محصولاتی چون Gmail و Google News از دل همین آزادی زاده شدند.
مدلهای کاری تازه مثل ROWE (محیط کاری نتیجهگرا) نیز به همین منطق تکیه دارند. در این رویکرد، کارکنان هیچ جدول زمانی مشخصی ندارند و فقط نتیجه مهم است. اینکه چه زمانی و کجا کار میکنند یا با چه کسی، به انتخاب خودشان بستگی دارد؛ حتی جلسات هم اختیاری است. گزارشها نشان میدهد که در چنین محیطهایی، رضایت شغلی بالاتر، تعهد بیشتر و نرخ ترک کار پایینتر است.
پیام دن پینک روشن است: روشهای انگیزشی قرن بیستم، بر پایهی پاداش و تنبیه، تنها در کارهای ساده و محدود جواب میدهند. این روشها اگر برای کارهای خلاقانه به کار گرفته شوند، نوآوری را خفه میکنند. در نهایت، راز عملکرد بالا در محرکهای درونی است؛ محرکهایی که ما را وامیدارند کاری را برای خودمان و به خاطر ارزشش انجام دهیم.
به بیان دیگر، اگر بخواهیم سازمانهایمان خلاقتر باشند و کارکنانمان باانگیزهتر، باید از ذهنیت قدیمی فاصله بگیریم و به یافتههای علم اعتماد کنیم. دنیا تغییر کرده است و ما نیز باید شیوهی مدیریت و انگیزهبخشی را تغییر دهیم. شاید در این مسیر بتوانیم نهفقط سازمانهای موفقتر، بلکه دنیایی انسانیتر و نوآورانهتر بسازیم.
برگرفته از سخنرانی:
The puzzle of motivation|Dan Pink
